Zlatko Šćepanović

 

Organizacija prodaje i vodjenje prodajne organizacije

 

Sličnost distribucije sa vojničkim delovanjem najizraženija je u prodajnim aktivnostima pri formiranju organizacije prodajne sile. Pri određivanju organizacione sheme, rukovodimo se odlikama teritorije koju pokrivamo, dugoročnom strategijom i sopstvenim resursima. Osnovni kriterijum pri podeli regiona su tržišni, odnosno prodajni potencijali koji nam služe kao osnovni parametri za postavljanje prodajnih ciljeva i kvota. Strane kompanije umesto reči cilj koriste reč target (meta), što takođe odslikava vojničku pozadinu i korene.

Prvi kriterijum za podelu regiona predstavlja matematički model tržišnog potencijala jedne regije, koji uzima u obzir stanovništvo, dohodak, kupovnu moć, strukturu potrošnje. Međutim, postoji i realniji kriterijum koji nazivamo prodajni potencijal. Prodajni potencijal se razlikuje od tržišnog zbog iskustvene revizije koeficijenata tržišnog potencijala, jer su rezultati prodaje pokazali veće ili manje učešće pojedinih regiona, što zna da bude vrlo izraženo kod nekih roba (primer instant kafe, koja se bolje prodaje u urbanijim i razvijenijim sredinama, na severu zemlje i slično).

Ujedno, kupovna moć, kao i mogućnost naplate u pojedinim regionima ili opštinama dodatno revidira prodajne ciljeve koje postavljamo, jer je opšte poznata situacija neujednačenosti regionalnih prilika. Takođe, u pojedinim regijama su možda prodajni kanali razvijeniji, bez obzira na stvarni tržišni potencijal krajnjih konzumenata. Tako nešto imamo i u Srbiji u sektorima široke potrošnje. U svetu se najčešća disproporcija tržišnih potencijala (matematičkih i iskustvenih) dešava u domenu finansija i usluga.

Sam izbor podele na operativne regione, koje pokrivaju prodajni menadžeri, ima nekoliko faza. Osnovni kriterijum je tačna analiza postojeće infrastrukture, troškova transporta, broja kupaca i tržišnog potencijala. Obično se u praksi ta podela vrši stihijski, po već nekim ustaljenim regionalnim podelama (koje su često političke i kulturne) ili što je najčešće slučaj, prvo selektujemo prodavca (koji nam se dopada), pa na osnovu njegove lokacije (mesta u kome živi) gradimo region. To nisu dobri putevi. Za ozbiljan uspeh u prodaji, izbor regiona, gradova za regionalna skladišta ili prodavnice, se u startu mora napraviti na najbolji mogući način. U tom smeru, nema nikakvih problema ako osvajanje tržišta radite fazno, u koracima, pa prvo startujete sa najisplativijim mestima i regionima, pa se sve više širite kako vam prodaja bude napredovala.

Pored podele prodavaca po regionalnom principu, sama podela tržišta se može izvršiti i po:

– ukupnom broju klijenata,

– očekivanom prometu,

– istovetnom radnom opterećenju za prodavce,

– vrsti kupaca (za različite klase kupaca).

U nekim slučajevima morate imati specijalizovane prodavce po proizvodima, pa vam i to nameće uslov pri organizaciji i podeli prodajne sile. U svakom slučaju uvek se potrudite da detaljno izanalizirate njihovu iskorišćenost:

– ekonomičnost: troškovi po prodavcu

– rentabilnost: profit po prodavcu,

– produktivnost: iskorišćenost njihovog radnog vremena.

Posle uspostavljanja podele terena, podele potencijalnih i tekućih kupaca između prodavaca, radite na postavljanju ciljeva za prodavce. Samim prodavcima se postavljaju prodajni ciljevi u vidu robnih mesečnih kvota koje moraju da prodaju (distributivni princip) ili u vidu finansijskih mesečnih kvota (trgovački princip) koje moraju da ispune. Prvi princip postavljanja ciljeva je daleko zahtevniji i teži za prodavca ali ima mnoštvo dobrih osobina. Drugi princip je lakši za rad ali stvara puno konfuzije i vrlo je posle teško analizirati rezultate poslovanja, planirati proizvodnju i plasman, jer je sve svedeno na veštinu prodavca za improvizaciju i impulsnu prodaju. Kada to postane praksa u prodaji, vi možete postići finansijski kontinuitet ali ne i ro-bni, jer ćete jednog meseca prodavati više jedan artikal, drugog meseca drugi i tako redom, izvlačeći finansijski trend. To će se direktno odraziti na vaše tržišno učešće jer je sva prilika da ćete stvarati velike amplitude u ponudi vaše robe.

Postavljeni prodajni ciljevi i kvote moraju biti realne. Ima tendencija da se prodavcima zadaju visoke prodajne kvote (princip štapa i šargarepe) koje se teško ispunjavanju ne bi li se oni tako motivisali, ili pak da se daju umerene kvote. I jedan i drugi princip imaju svoje nedostatke, s tim da autor preferira umereni pristup, uz set kontrolnih parametara koji dodatno pomažu prodaju. Ti parametri mogu biti prisutnost asortimana, broj novih kupaca, broj realizovanih narudžbi, broj obilazaka i tako redom, s tim da se ti parametri posebno vrednuju pored same prodaje. Na taj način posredno terate prodavca da se više angažuje a da ga ne pritiskate visokim prodajnim ciljevima.

Postoji običaj nekih kompanija da postavljaju slobodne prodajne kvote i angažuju prevelik broj prodavaca, po nekoj neformalnoj shemi (zaradiš koliko prodaš), gde se motivisanost prodavca vrlo brzo gubi, kada on shvati da ne može da proda i zaradi, posle čega brzo napušta firmu. Poslodavci tada uzimaju nove prodavce i šalju ih u vatru, dok posao ne propadne, jer takvi poslovi i tako postavljena prodaja nikada ne mogu značajno uspeti iz mnoštva logičnih razloga.

Da bi postavljeni ciljevi u praksi dali rezultate, morate imati i kontrolni mehanizam koji pokazuje da li se klijenti stvarno obilaze. Za to vam služe terenske inspekcije, nedeljni i mesečni planovi i izveštaji rada i obilazaka, koje su vaši prodavci dužni da kreiraju i da vam dostavljaju na uvid i saglasnost. Tzv. obilazak terena iliti inspekcija direktora prodaje ili regionalnih rukovodilaca prodaje upravo služi tome da se vidi da li prodavci stvarno sprovode planirano. Postoje interna kompanijska pravila šta se obavezno mora uraditi a šte je stvar slobodne volje i okolnosti. Ako je utvrđena obaveza prodavca da neke klijente obiđe, on to mora i uraditi, bez obzira da li ostvaruje prodaju ili ne.

Deo postavljenih ciljeva treba biti i potraga za novim kupcima. To se može dati kao mesečna kvota (koliko novih kupaca mesečno) ili kao zadat broj obilazaka novih kupaca ili kao procenat vremena koji prodavac treba da postigne u pronalaženju novih kupaca, ili uspostavljanju prodajnih odnosa sa umrtvljenim i pasivnim kupcima. U stabilnim tržišnim prilikama, novi kupci su imperativ i osnova za dalji razvoj firme.

Stalno pitanje koje se postavlja kod uspostavljanja same organizacije i broja prodavaca je koliko nam njih stvarno treba. Tu treba razumeti princip optimalnosti između broja kupaca, nivoa prodaje i troškova. Što sam prodavac ima više klijenata, sve teže kvalitetno može da odradi svakog od njih, zbog čega je praksa dala neke smernice za broj kupaca. Ukoliko radite kao prodavac veleprodajama ili fabrikama, broj kupaca koje optimalno možete kvalitetno odraditi je između 20 i 25 mesečno. Ako pak radite direktnu dostavu u maloprodajne objekte, optimalan broj vaših kupaca je između 150 i 200. Opet se morate poslužiti matematikom da bi napravili proračun koliko vam ljudi treba.

Na svakih 5-7 prodavaca postavljate koordinatora, a u našim uslovima je to na 10-12 komercijalista. Koordinator, ili supervizor, ili regionalni menadžer (ako vam region pokriva više prodavaca), area menadžer sve to su nazivi za istu funkciju. U nekim kompanijama osoba na toj funkciji ne prodaje, već samo kontroliše i kordinira prodajnu silu na terenu, pravi analize, šalje izveštaje i snosi odgovornost za prodaju na svom terenu. U drugom slučaju, pored svih tih dužnosti on je i prodavac pre svega nekim jako značajnim kupcima, kao što su lanci, veliki kupci i slično.

Funkciju menadžera prodaje velikim lancima nazivamo KAM (key account manager). Oni su pre svega fokusirani na rad sa velikim i značajnim kupcima, trgovačkim lancima koji povlače mnogo robe i sa kojima je složeno raditi. Na tu funkciju biramo mahom najsposobnije ljude iz prodaje ili marketinga, koji su uz to vrlo šarmantni, komunikativni i nekonfliktni. To je stoga što su veliki kupci posebno značajni i u radu sa njima ne sme biti greški. Posebno je to bitno na tržištima gde imate par dominantnih kupaca i mnoštvo sitnih kupaca.

KAM i regionalni menadžeri izveštaj svog rada i rada svojih ljudi dostav-ljaju direktoru prodaje. Opet važi pravilo da direktor prodaje nema ispod sebe više od 7 regionalnih menadžera prodaje sa kojima direktno radi. Direktor prodaje je odgovoran direktoru, upravnom odboru, poslovodnom odboru.

U organizaciji prodajne sile neophodno je postići:

– piramidalnu strukturu organizacije,

– jasnu hijerarhiju i putanju napredovanja,

– jasan opis posla, zadatke i ciljeve,

– platežne razrede i

– motivacione faktore.

Piramidalna struktura se mahom po prirodi stvari uspostavi. Hijerarhija je već problematičnija stvar, pogotovu putanja napredovanja. Što to bude objektivnije postavljeno i jasnije svima, tim ćete imati manje unutrašnjih konflikata. Bez obzira na to što izgleda prilično logično napisati job description (opis posla) prodavca, to nije baš tako u praksi, jer se stalno postavlja pitanje da li je prodavac odgovoran za naplatu i isporuku robe ili su to finansijsko odeljenje i odeljenje isporuke. Pokušajte da budete vrlo precizni u opisu posla prodavca, jer ljudi vole da imaju jasne zadatke. I pogotovu ne vole da rade tuđ posao, kao što je to, na primer, dostava robe krajnjem kupcu, ako to nije definisano u njihovom opisu posla.

Platežni razredi moraju biti u skladu sa opštom politikom firme, hijerarhijom i mogućnostima. Ne možete platiti više svojim ljudima ako ne zarađujete. Opet ako ih platite manje nego što možete i što su oni odradili, i oni to osećaju i nezadovoljni su nivoom primanja, znajte da imate prodavce u tranziciji. Otići će prvom prilikom za malo bolju ponudu. Platežnim razredima definišete ono što je mnogo bitnije, a to je samo sagledavanje zaposlenih unutar firme. Svako od zaposlenih ima jasan pregled šta dobija ako prelazi u viši ili niži platežni nivo. S druge strane, postavlja se objektivan model nagrađivanja, što je uvek jako bitno. Na primer, vaš platežni razred može u sistematizaciji radnih mesta izgledati ovako:

Najčešće se kao motivacija kod prodavaca definiše plata, odnosno zarada. Nije uopšte čudno da dobar prodavac zarađuje više od svog direktora prodaje, ukoliko radi na procenat, ili na bonuse od prebačaja plana. Postoje raznorazni modeli kako motivisati prodavca da radi više i bolje. Fiksna plata plus procenat od prodaje, fiksna plata plus bonusi od prebačaja plana, plata kao procenat od prodaje iznad nekog minimalnog limita, pokloni ili beneficije ako se tokom nekog perioda ostvare rezultati iznad postavljenih ciljeva, nadoknada za otvaranje novih kupaca, stimulacija za efikasnu naplatu ili plasman punog asortimana proizvoda, i tako redom. Drugi motivacioni faktor je napredovanje u karijeri, i ukoliko hoćete da budete veliki i uspešni, pored svih parametara koji taj uspeh određuju, vodite računa da u nagrađivanju ljudi budete nepristrasni. Nagrađujte stvarno uspešne, a ne one koji vam se sviđaju, ili koji znaju da vam se nametnu. To se ne odnosi samo na prodaju, već na sve segmente posla, ali u prodaji (ako ste prodajno orijentisana firma) to je presudno. Dobri prodavci imaju sklonost da menjaju posao, jer im isti dosadi ili što je češće, osete se nedovoljno nagrađenima. Platite i unapredite svoje najbolje ljude, posao se na njima zasniva i na njima umire.

Prodavci prave profit.

. . .

Tekst je izvod iz knjige „Upravljanje prodajom“ (Izdavač: Privredni pregled i Delta M, 2002 godina). Autor knjige Zlatko Šćepanović