RAZVOJ FIRME I POSLA
Zašto se Business development – unapredjenje poslovanja, na najratvijenijim tržištima traži i mnogo plaća, i gde smo sa tim u Srbiji
Najrazvijenije zapadne ekonomije su do sada prošle nekoliko poslovnih paradigmi: marketinšku paradigmu koja je bila u usponu 80-ih godina 20.veka stavljajući u fokus upoznavanje tržišta i promotivne aktivnosti koje treba da pokrenu na kupovinu, i koja je 90-ih postala standard svakodnevnog poslovanja; potom se polako 90-ih pojavljuje Human resource paradigma koja je u centar stavila zaposlene kao one koji donose rezultate razmišljajući kako da od njih dobije što više, i koji 2000-ih postaje standard, na kraju se 2000-ih pojavljuje business development paradigma koja u fokus stavlja razvoj poslovanja, kao ono što jedino dugoročno zadržava komapanije u igri na tržištu.
Business development još na Zapadu nije postao standard, ali on tamo ima svoje sve važnije mesto, jer vlasnici kompanija shvataju da samo fokus na nove mogućnosti i unapređenja može neprestano da gura kompaniju napred, a to jeste imperativ dugoročnog opstanka svakog poslovanja. Ovde je naglasak na reči „fokus“, jer unapređenjem poslovanja, što je prevod termina „business development“, je posao svakog vlasnika, svakog direktora i svakog menadžera, i svako razmišlja o tome u svom domenu posla. Ili bi bar trebao.
Problem je što svakodnevni posao od kojega se živi uzima najveći deo energije svih koji vode neki posao, pa za unapređenje posla ostaju vikendi, vožnja kolima na i sa posla, i ostali patrljci i ostatci vremena, najčešće u trenucima potpunog premora, na kraju dana, nedelje, ili u vreme kada bi trebalo da se bude sa porodicom i prijateljima.
A tema je izuzetno kompleksna, i traži celog čoveka, svu njegovu energiju, ideje, poznavanje posla… kako bi se napravio iskorak napred, koji vodi kompaniju na viši nivo poslovanja. Znači za ono od čega zavisi opstanak kompanije odvaja se daleko ispod neophodnih resursa da bi se postigao uspeh.
I šta je rezultat toga. Pa, prilično logično – neuspeh.
Kompanije koje ne razmišljaju, i ne rade dovoljno na unapređenju svog poslovanja jednostavno budu prestignute, a potom po pravilu i istisnute, sa svojih tržišta, na kojima su neretko do tada dominirale. Ali su se uspavale, i mislile su da će doveka sve ostati isto, i kupci, i konkurencija, i trendovi, i … a to se ne dešava. Nikada i nigde.
Oni vlasnici i top menadžeri koji su to shvatili razumeli su da moraju onome od čega im zavisi budućnost, pa čak i opstanak, da daju više mesta, vremena, energije, novca… i tako je počeo da se po kompanijama pojavljuje business development. To postaje deo firme koji po ceo dan razmišlja samo o jednom – kako da unapredi poslovanje kompanije, kako da više proda, kako da više uštedi, bolje organizuje, kako da nađe nove ideje za posao, nova tržišta ili bar tržišne niše, kako da bolje razume svoje potrošače i to pretoči u nove prodaje… Vlasnici i top menadžeri delegiraju tom sektoru ono za šta ih je grizla savest jer im je očigledno bilo da to ne rade dovoljno, i da su rezultati mršavi, znajući da će pre ili kasnije to da im se obije o glavu.
Pored business development sektora u samim kompanijama, pojavljuju se i business development agencije, kao što su se nekada pojavljivale marketinške i HR agencije. One po pravilu rade sa malim brojem kompanija, jer moraju da dobro upoznaju kompaniju kojoj treba da unaprede posao, sve njene prednosti i mane, konkurente i kupce, i sve ostalo što je neophodno da bi razumeli situaciju u kojoj se kompanija nalazi i da bi kompaniji predložili unapređenja koja su primenljiva baš na tu konkretnu kompaniju.
Takvi saveti su po pravilu povezani ili sa strukturnim organizacionim promenama u kompaniji koja treba da dovede do veće efikasnosti i efektivnosti, što najčešće znači da rade isto za manje novca ili da rade više za isto novca, ili sa investicijama u nove, posle dugih analiza prepoznate poslovne prilike.
I jedno i drugo je i rizično i skupo, i to je razlog zašto je vrlo važno da se time bave ljudi sa realnim poslovnim iskustvom, koji su već radili stvari koje predlažu drugima da urade, a ne puki teoretičari, bez obzira na to što su možda profesori na biznis studijama. Jer jedno je pričati šta bi moglo, a drugo je nositi odgovornost i rizik ozbiljnih investicija i/ili organizacionih promena, koje ako ne uspeju mogu da nanesu velike gubitke kompaniji u kojoj se dešavaju.
Stoga ne čudi da su u SAD business development agencije i konsultanti u vrhu po ceni usluga, jer ako su dobri oni kompanijama sa kojima rade i koje konsultuju mogu da donesu ogromne napretke, kako u prodaji i tržišnom učešču, tako i u profitabilnosti.
A kakvo je stanje sa business development-om u Srbiji?
Pa, on skoro da i ne postoji. Srpske kompanije su tek postigle da im marketinško razmišljanje i delovanje postane standard, i na početku smo Human resource paradigme – sve više se priča o ulozi zaposlenih u ostvarivanju ciljeva poslovanja, pa jačaju HR sektori, agencije i konsultanti, jer su budžeti koji se odvajaju za unapređenje zaposlenih sve veći.
Pojava radnih mesta koji u sebi sadrže business development je izuzetno redak, a nisam do sada dobio ni jednu ponudu od neke business development agencije za saradnju. Kao čovek koji je pokrenuo nekoliko sektora, jednu kompaniju, i vodio mnogo projekata unapređenja u poslednjih 15 godina u grupi kompanija koje prave oko 50 miliona evra godišnjeg prometa, i kome su se nudile usluge svih postojećih agencija i konsultanata, nisam sreo do sada ni jednu business development agenciju ili konsultanta.
To ne znači da ih nema, već da ih je jako malo, i da vlasnici i top menadžeri taj posao rade sami, i da zbog toga sve lošije spavaju, jer u Srbiji za poslednjih 15 godina postoji samo jedna konstanta – konkurencija je svakim danom sve jača. I ako se ne postaje bolji neće se opstati, što se desilo mnogima u poslednjih 10-ak godina.
Šta konkretno može business development da donese kompaniji?
Svaka kompanija ima neke unutrašnje probleme u radu, koje obično najbolje znaju operativci koji se sa tim problemima susreću svaki dan. Po pravilu najbolji od njih nešto i pokušavaju da objasne svojim šefovima, ali ovi to smatraju najčešća sitnicama, a oni se bave važnijim pitanjima i nemaju vremena za te gluposti, i taj problem ide pod tepih.
Malo po malo, problem po problem, gomila đubreta ispod tepiha raste, najbolji operativci napuštaju firmu u kojoj se stvari ne rešavaju, i odjednom vlasnik i direktor počinje da primećuje da ili prodaja stagnira, ili troškovi nenormalno rastu, a nije mu jasno zašto.
A razlog je pod tepihom. Neko treba da pogleda pod tepih, izvuče đubre, razvrsta ga, vidi šta tu ima, i vidi kako da se sve to rasčisti. Za to je potrebno da popriča sa operativcima, shvati o čemu se radi, i potom da predloži unapređenje. Koje potom treba implementirati, gde počinju pravi problemi. Oni šefovi koji su dozvolili onoliko đubre pod tepihom se bune i govore kako se od sitnica prave slonovi… što je već klasika.
U sledećem koraku se razmatraju ljudski resursi kompanije, njihov pre svega kvalitet, ali i kvantitet, i sagledava se učinak pre svega rukovodioca, pre svega onih na vrhu. Jer riba smrdi od glave.
Što se tiče iskorišćavanja novih poslovnih mogućnosti, novih kupaca, tržišta, proizvoda… to je još kompleksniji zadatak, naročito na zasićenim tržištima. Odjednom kompanije primećuju da novi proizvodi koje uvode na tržište nisu više ni približno uspešni u odnosu na proizvode koji su uvođeni ranije. Najčešći razlog za to je površnost u radu. Naviklo se raditi na isti način kao pre 10-15 godina kada konkurencije skoro da i nije bilo, i kada je bilo dovoljno otići na sajam, izabrati brend i uvesti ga na srpsko tržište, ili napraviti sličan u svojoj proizvodnji i plasirati ga. A sada je u svakoj kategoriji proizvoda gužva, i kupac može da bira. I šta sad?
Prosto, treba studiozno izanalizirati stanje, detaljno skicirati svoje tržište i tržišnu situaciju-kupce, konkurenciju… – da bi se zaključilo ima li priostora i u kom delu tržišta.
A vrlo često se može doći do zaključka da nema prostora na postojećem tržištu, te da se mora izaći na neko strano tržište ili ući u neki posao koji uopšte ne poznajemo, a za koji vidimo da postoji prostor. A to je u oba slučaja daleko teže nego raditi na tržištu koje poznajemo i na kojem smo do skoro bili vrlo uspešni. To će tražiti još više analiza, jer izaći na drugo tržište ili ući u potpuno nov posao nosi veliki rizik od neuspeha. I taj rizik treba smanjiti što je moguće više.
A za to treba vreme. A vremena nemamo jer mnogo radimo. A to što radimo se polako topi. Stoga je očigledno da tom ključnom poslu moramo dati više mesta u svojim agendama, i u svojim budžetima. A za to nemamo vremena… i tako u krug.
Pa, kupite potrebno vreme!
Formirajte tim ljudi koji će time da se bavi, tim koji mora da je sastavljen od najboljih ljudi iz kompanije, jer oni idu u nepoznato i nose velike rizike. Ili angažujte profesionalce da vam u tome pomognu. Ili najbolje oboje.
Bez toga preporučujem da počnete da razmišljate o prodaji svoje kompanije nekome ko će naći vremena da radi na ovome, jer ćete u protivnom za 2-3 godine izgubiti sve što ste mukotrpno stvarali.
A to ne želim nikome ko je u Srbiji pravio posao u poslednjih 20 godina, jer znam sa koliko muke i problema je to bilo skopčano.
Aleksandar Miljević