Zlatko Šćepanović

 

Pokrivenost tržišta, prodajnih kanala i kupaca u sektoru FMCG

 

Apsolutna pokrivenost tržišta i opšta dostupnost proizvoda kupcu je osnovni cilj prodaje koja misli da bude efikasna i uspešna. U tome je ključna razlika između klasične trgovina i distribucije.

U prvom slučaju klasične trgovine, naš cilj je da prodamo što više robe ne praveći razliku kome, kad i koliko, dok je u slučaju distribucije težište stavljeno na rasprostranjenost ponude naših proizvoda ili usluga krajnjim potrošačima, u punom asortimanu, optimalnoj količini i sa ujednačenom cenom, gde je prodaja završni cilj sprege marketinga i distribucije. Stoga, u distribuciji postoji stalna težnja da se sva moguća prodajna mesta ispune našom robom, u punom asortimanu i izloženo na najboljoj poziciji za prodaju u maloprodajnim ili veleprodajnim objektima. Zato su i standardni ciljevi numeričke distribucije tako visoki; 100% pokriti sve potencijalne objekte našom robom.

U praksi je to izvodljivo, mada skopčano sa puno problema i konstantnog napora, pre svega sa malim i finansijski slabim kupcima od kojih preti visok rizik nenaplate prodatog.

Jedinstven fenomen distribucije koji je čini drugačijom od trgovine je njeno strateško opredeljenje da se bavi trgovinom čitave palete proizvoda (širok asortiman, uglavnom uslovljen od strane proizvođača). To stvara problem što smo prinuđeni da “guramo” na tržište i proizvode koji imaju slabu prodaju, koji tek treba da se nametnu (eksperimentalna faza) ili koji ne donose visoke profite. Trgovci bi najradije radili samo sa udarnim proizvodima koji imaju visok stepen tražnje, donose brze i velike zarade i ne stoje na lagerima. Fabrike i distributeri međutim moraju da rade sa širim asortimanom i sa proizvodima koji angažuju dodatna sredstva a ne vraćaju se tako brzo.

Osnovni problem većine manjih firmi je nemogućnost da se distribucija njihovih artikala rasprostre po celoj teritoriji zemlje ili regiona i da ispune sve maloprodajne objekte svojim proizvodima. Razlozi za to su raznovrsni, a svode se na nedostatak logistike, novca, dobre prodajne sile, zatvorenost distributivnih kanala ili što je najčešće, princip opšte rasprostranjenosti ne postoji kao poslovna orijentacija, već je sve svedeno na klasičnu trgovinu i ad hoc akcije prodaje kroz poznate prodajne kanale. Obično se prati ustaljena praksa prodaje davno poznatim kupcima (pre svega, veliki prodajni lanci) i ne otvaraju se novi. Inercija je u svakom slučaju pogubna i ko se pre iz nje trgne, imaće više šansi da uspe.

Suštinski zadatak svake kompanije i svake prodaje je da dugoročno opstane na tržištu. Zbog toga se u cilju stvaranja takvih preduslova u pametnim kompanijama definišu i forsiraju oni parametri (učešće na tržištu, inovativnost, smanjenje troškova, osvajanje novih tržišta, uvođenje novih tehnologija) koji formiraju razvojnu poslovnu orijentaciju za dugoročni opstanak. Opšta pokrivenost tržišta je bazični princip i parametar koji se prati i forsira. Izuzetak je kada fizički nismo u mogućnosti da pokrijemo tržište (nemamo dovoljno roba ili resursa) i kada je trošak pokrivanja tržišnih praznih prostora veći od moguće zarade koja bi se tim ostvarila.

Postoji uobičajena sklonost, mahom većine firmi, da prodaju odrade na veliko i na spektakularan način, da prodaju nekom u inostranstvu velike količine svojih proizvoda i tako izbegnu tržišni sukob na domaćem terenu. Malo koja firma ima upornosti da se u potpunosti posveti svom lokalnom tržištu i da ga iskoristi 100%, većina njih želi da pronađe alternativni kanal, tamo negde u inostranstvu. Čini im se da je tako lakše. A onda ako i kada to uspeju i počnu da prodaju u inostranstvu, posle nekog vremena se susretnu sa nekoliko bitnih problema:

– cena koji ostvaruju u izvozu je uglavnom značajno manja od cene koju

  postižu na domaćem tržištu, samim tim i profiti,

– troškovi poslovanja sa i u inostranstvu znaju da budu visoki,

– poslovni partneri u inostranstvu znaju iznenada i bez nekog obzira da

  prekinu poslovnu saradnju i ostave vas bez tržišta,

– postanete bolno svesni da je za dugoročnost većine firmi presudna

  utemeljenost prodaje pre svega na matičnom tržištu.

Stoga, savet koji stoji iza cele ove priče je da matično tržište iskoristite 100% i da se trudite da ga stalno osvajate, bez obzira da li ste dobar izvoznik ili ne. Jedini izuzetak je kada vam je matično tržište stvarno malo, nepouzdano, ili platežno nesposobno.

No, da bi matično tržište u potpunosti iskoristili, morate ga u potpunosti poznavati. Uobičajena aktivnost koja se u tom smeru radi je takozvani mapping, ili monitoring terena, gde popisujemo sve klase potencijalnih kupaca, njihove karakteristike i kodifikujemo ih po nekom principu. Na primer, ukoliko se bavite širokom potrošnjom, možete na sledeći način kodifikovati vaše potencijalne kupce za direktnu prodaju ili za obradu objekata od strane merchandisera:

Kodifikacija prodajnih mesta po vrsti objekta

Podaci koje unosite u bazu mappinga mogu sadržavati (a i ne moraju) sledeće podatke:

– adresa i lokacija objekta, ime vlasnika, kontakt telefon, e-mail, fax,   žiro račun,

– površina, broj kasa, broj polica, broj frižidera, broj radnika,

– klasa objekta po nivou prometa i važnosti za prodaju, broj potrebnih   obilazaka.

Klasa objekata se definiše po ostvarenom prometu, što je direktno u funkciji potrebnog broja obilazaka. Na primer:

Po broju obilazaka (nivou prodaje) delimo objekte na kategorije:

A  – dnevno obilaženje

B  – 2 x nedeljno

C  – 1 x nedeljno

D  – 1 u 10 dana

E  – 1 u 20 dana

F   – 1 u 30 dana

Ovo su samo primeri modela koji su primenjivi na sve vrste kupaca, bilo da se radi o maloprodajama, veleprodajama, business to business klijentima, servisnim uslugama. Uvek morate imati mapu kupaca, njihove karakteristike i cikluse obilazaka, odnosno marketiranja i slanja ponude. To su ciljevi – targeti koje postavljate vašim prodavcima. Bez obzira što sa određenim kupcima ne poslujete iz raznoraznih razloga, uvek ih treba s vremena na vreme obići. Nikada se ne zna kada će saradnja otpočeti.

. . .

Tekst je izvod iz knjige „Upravljanje prodajom“ (Izdavač: Privredni pregled i Delta M, 2002 godina). Autor knjige Zlatko Šćepanović